Data & Intelligence Économique : s’adapter ou disparaître

AAEAAQAAAAAAAAgzAAAAJGYxNDc2ZWQ3LTNiNDEtNDJjNi1iNjdmLWU0NTJjNjk5ZTJiMQDans le prolongement de mon précédent article, j’ai recherché et interviewé une personne s’étant orientée, suite à une formation en Intelligence Economique, vers les métiers de la Data et de l’analytics.

Guillaume Delaby, Data & Analytics Senior Associate au sein du cabinet de conseil PwC, nous explique son parcours et, aborde les liens (pas si évidents) entre IE et Data.

Qu’est-ce qui vous a conduit à rejoindre le conseil et, plus spécifiquement, l’expertise Data, après une formation à l’EGE ?

Le conseil est un excellent moyen de découvrir en profondeur le fonctionnement de notre société – l’entreprise et, plus largement, l’économie en constituant l’un des rouages vitaux. L’intelligence économique est avant tout une discipline de la connaissance de ces rouages : des dynamiques de marché, de la concurrence, des évolutions technologiques mais, aussi, de leurs ressorts plus profonds que constituent les enjeux sociétaux, culturels, politiques ou idéologiques. Le conseil (au sens large) est un bon poste d’observation pour comprendre ces mécanismes. C’est aussi un très bon tremplin, dans un second temps, pour identifier les leviers d’action qui seront les plus favorables au progrès « matériel » de la société, en puisant dans les avantages concurrentiels qu’apportent les nouvelles technologies et, plus encore, une compréhension supérieure des attentes sociétales ou, pour le dire de façon plus synthétique bien que sans doute un peu réductrice, des besoins des clients (utilisateurs, consommateurs, etc.). Identifier ces leviers d’action est la première responsabilité de n’importe quel manager, quelle que soit sa place dans la hiérarchie de l’entreprise. C’est donc aussi celle du consultant.

L’intelligence économique trouve un certain nombre de leviers de développement dans le croisement, le recoupement et l’analyse des sources (c’est la base du « renseignement »). Parmi ces sources, il en est une, aujourd’hui, qui a une importance considérable et inévitable : c’est la data, big ou pas.

L’analyse intelligente de ces données, qu’elles soient internes à l’organisation ou enrichies par des sources externes, est un gisement d’opportunités stratégiques : c’est le B-A BA de ce qu’enseigne l’EGE mais, si j’ai rejoint la practice Data & Analytics d’un grand cabinet d’audit et de conseil, c’est aussi parce que j’ai senti le besoin de renforcer l’approche scientifique de ces données, sur laquelle l’EGE, par choix certainement, ne met pas vraiment l’accent, probablement du fait du profil de ses étudiants (majoritairement issus, comme moi, des sciences humaines plutôt que de l’ingénierie). Or, l’apprentissage statistique (machine learning), les outils de data visualisation et, plus généralement, toutes les technologies de collecte, de transformation et d’analyse de données sont aujourd’hui une voie royale de compréhension des dynamiques sociétales, concurrentielles ou politiques.     

Quelles expertises regroupe l’équipe « Data & Analytics » ? Pouvez-vous nous présenter vos principales missions ?

La practice Data & Analytics dans laquelle je travaille a pour vocation d’aider les organisations à mieux exploiter leurs données et à les analyser plus efficacement. L’objectif principal, naturellement, est de créer de la valeur pour assurer la croissance de ces organisations, en créant de nouveaux produits et services, eux-mêmes vendus ou distribués de façon innovante. Pour y parvenir, il faut du changement dans les modes de fonctionnement des organisations : apprendre à anticiper les évolutions (économiques, règlementaires, technologiques, culturelles, etc.), intégrer l’analyse de données dans les processus critiques et la prise de décision, tirer parti des technologies émergentes et utiliser les analyses opérationnelles, financières, etc., développer une culture de l’analyse de données. Ces transformations vont bien au-delà de la seule technique, des statistiques ou de la gestion des systèmes d’information : il faut aussi changer les habitudes, les manières de travailler. Gérer des risques sans cesse renouvelés (cyber-attaques, fraudes, vols, exploitations illégales de données personnelles, etc.). Concrètement, cela donne des missions aussi variées que la mise en place de modèles de maintenance prédictive auprès de compagnies aériennes, la création de compteurs électriques connectés ou bien encore l’élaboration de tableaux de bord de pilotage de l’activité pour des directions générales ou financières de grands groupes.

La qualité des données étant critique à leur bonne exploitation, il y a aussi beaucoup à faire pour aider les organisations à améliorer cette dernière.

Dans mon dernier article, j’insiste sur le fait que les étudiants ne sont pas assez formés aux nouveaux outils et enjeux de la Data. Êtes-vous en accord avec cette vision ? Quelles devraient être les premières mesures à prendre dans les formations en IE ?

L’analyse de données est de plus en plus accessible à des gens qui ne sont pas des data scientists, des statisticiens, des ingénieurs ou des experts comptables. Même s’il faut développer (ou apprendre à développer) une certaine appétence pour l’analyse quantitative ou statistique, le marché développe très rapidement des solutions accessibles à un nombre toujours grandissant d’utilisateurs.

Impossible aujourd’hui de comprendre une industrie, un marché et, je dirais même, la société elle-même, le monde dans lequel nous vivons, sans un minimum d’aisance avec l’analyse de données chiffrées. Comme tout savoir-faire, cela peut s’apprendre. Et, pour les professionnels de l’IE a fortiori, cela doit s’apprendre, sous peine d’être rapidement dépassé. Il existe aujourd’hui des langages de programmation (Python, R) et des outils de visualisation (Tableau, QlikView, Power BI, etc.) avec lesquels on peut se familiariser rapidement, moyennant un peu d’implication. Il existe surtout une masse d’information et de formations disponibles sur internet qui permettent d’apprendre en quelques mois les rudiments de l’analyse statistique, de la visualisation de données, etc., et même de développer des applications exploitant la donnée.

Pour les formations en IE, qui recrutent beaucoup d’étudiants en sciences humaines, cela peut constituer un défi (et un coût) d’intégrer des enseignements plus «techniques ». Mais un minimum d’initiation à la statistique, à l’analytics, à la data visualisation, à la business intelligence, etc. me paraît indispensable. S’y refuser reviendrait à mettre sur le marché du travail des diplômés insuffisamment armés par rapport aux véritables enjeux actuels de la guerre économique.

 

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L’information, une ressource stratégique

AAEAAQAAAAAAAAaEAAAAJDI5MDkwNjg0LTdlNDQtNGM2ZC05ZWYxLTI2NmIwOTI2MGNhOAEtudier l’impact de l’Intelligence économique dans l’industrie pharmaceutique a un double intérêt. Premièrement, analyser l’acculturation progressive d’une industrie traditionnelle aux outils de veille stratégique et, deuxièmement, évaluer l’intérêt de l’Intelligence Economique (IE) dans une industrie en pleine mutation (plus spécifiquement le cas de transformation digitale).

Pour creuser ce double sujet, Intelligences Economiques a interviewé Philippe Halbout, Directeur de Projet Intelligence Economique au sein de la Direction Stratégique de l’Information Médicale Monde de la société Servier*.

Genèse et vocation de la démarche d’IE chez Servier (focus veille stratégique)

La mise en place de la politique de veille stratégique et plus largement d’IE chez Servier a débuté il y a quinze ans. Largement renforcée durant les situations sensibles que le groupe a dû gérer, elle s’est élargie progressivement à tous les médicaments produits et les domaines thérapeutiques d’intérêt par le laboratoire.

Aujourd’hui, la démarche de veille stratégique est étroitement liée et intégrée au sein de la direction stratégique de l’information médicale monde. Direction renforcée en 2014 par notre interlocuteur, Philippe Halbout. Ce dernier apporte une expertise métier complémentaire en capitalisant sur une expérience et une compréhension globale des « différentes étapes de vie d’un médicament » (R&D, Marketing produit, projet scientifique & notoriété internationale). « l’IE étant un métier à part entière », ce dernier a complété son expérience par plusieurs formations à l’IHEDN**.

Pour Philippe Halbout, une démarche de veille stratégique doit se baser sur trois principes fondamentaux : « le partage, la transparence et le concept d’information utile».

  • Le Partage: « L’Information dans tous types d’entreprises est avant tout une ressource, une matière première. Tout comme pour l’eau ou l’électricité, cette ressource doit être partagée en fonction des besoins de tous les collaborateurs. De l’assistante au top-management. »
  • La Transparence: « Quelle que soit la tonalité des informations, celle-ci mérite d’être partagée avec les opérationnels en accord avec leur fonction et leur périmètre».
  • L’Information utile : sur le fond, il ne s’agit pas de donner toutes les informations à tous les collaborateurs, mais bel et bien de cibler les informations dont ils ont besoin d’un point de vue opérationnel, en fonction de leur métier.  » l’information utile » est celle qui – in fine – va impacter les décisions de son récipiendaire.

Dans une finalité d’optimisation de la veille stratégique chez Servier, une marque à part entière a été créée afin de renforcer l’identité de cette approche : SCAN (pour Servier Competitive ANalysis), à partir de laquelle sont déclinés différents livrables. A noter, les destinataires de ce service sont dans une démarche volontaire (choix de s’inscrire ou non). 1 collaborateur sur 8 a déjà adhéré à ce service (soit environ 2500 personnes).

Le département met ainsi à disposition de ses clients internes plusieurs « SCANs » :

  • Newsletter quotidienne, SCAN « Daily » a pour finalité d’informer au quotidien un large public sur 11 thématiques (10 domaines thérapeutiques et 1 analyse concurrentielle). Pour chaque thématique, 5 news au maximum, sont diffusées, accompagnées d’un court descriptif, de la source, du lien URL permettant d’approfondir le sujet.
  • Rapports mensuels sur la concurrence délivrant une information majoritairement orientée Business.
  • Rapports régionaux : information business, juridique, politique, sociale, scientifique, etc. sur une zone géographique donnée.

Si le département travaille habituellement avec des collaborations externes pour la remontée des informations, le responsable IE garde un rôle prépondérant dans la définition du périmètre, l’orientation stratégique et le paramétrage des outils de veille utilisés. Le chargé d’IE doit donc être à la fois proche des organes de décision afin d’être sensibilisé à la stratégie globale d’entreprise et être à l’écoute des équipes marketing et R&D afin de cibler les axes opérationnels majeurs concernant les différents produits. Il doit être également très réactif pour influer constamment sur les paramètres outils. « L’interaction avec les prestataires et les clients internes doit être quotidienne » précise notre interlocuteur. La valeur ajoutée d’une cellule de veille stratégique repose sur deux caractéristiques selon Philippe Halbout : la rapidité de traitement et la capacité d’analyse & de synthèse.

Outre la vocation informationnelle, l’Intelligence économique peut également jouer en parallèle un rôle majeur dans l’accompagnement au changement. L’industrie pharmaceutique est en effet sujette à une véritable transformation numérique qui impacte ses activités et ses organisations.transformation1

Le rôle d’une cellule d’IE dans l’accompagnement au changement (contexte de transformation digitale)

Pour Philippe Halbout, la situation est sans équivoque : « le monde pharmaceutique, la Santé, la prise en charge thérapeutique sont en pleine mutation. Qu’on le veuille ou non, c’est le sens de l’Histoire. Nos concurrents de demain ne sont pas ceux d’aujourd’hui. Le Numérique jouera un rôle clé dans le domaine de la Santé, dans les pays industrialisés, mais également émergents (exemple des applications de prévention du paludisme en Afrique)». La révolution numérique apporte notamment un élément nouveau : la Data.

« La Data est absolument clé » argumente l’interviewé. « Les laboratoires ont une expertise sur la Santé (développement clinique, aspects réglementaires, connaissance du monde médical, etc.), tandis que des groupes comme Google / Apple ont la puissance pour le traitement de volumes énormes de données. L’alliance des deux expertises induit une nouvelle forme d’approche dans la prise en charge thérapeutique ». L’illustre la révolution en matière d’études cliniques. Aujourd’hui, il est possible de mesurer une centaine de paramètres grâce aux applications digitales (activité sociale, distance parcourue, battements cardiaques, etc.) ce qui permet un ciblage précis des patients et des effets des médicaments. « La Data va permettre de définir pour quel type de population le médicament est le plus efficace et le plus sûr. Ceci dans l’intérêt de tous (patients, industrie pharmaceutique et organismes payeurs) » précise notre interlocuteur.

Autre aspect induit par la transformation digitale, l’évolution vers de véritables traitements (thérapeutiques) digitaux. « La finalité est de proposer au corps médical des applications comme de véritables traitements, non comme de simples aides. Ces applications pourront avoir leur efficacité propre, ou compléter une prise en charge médicamenteuse traditionnelle dans une logique d’offre globale de soin ». Du côté patient, le digital va permettre un suivi plus étroit et une motivation plus forte dans sa prise en charge. Le véritable défi de ces futurs traitements digitaux sera toutefois de démontrer un bénéfice scientifique et clinique, et appuyer les démarches d’accréditations des applications par des experts et/ou sociétés savantes. Bref, démontrer un intérêt thérapeutique réel et intégrer cette nouvelle offre dans le système de soin. Des projets sont déjà réalisés dans ce sens (diabète, dépression).

Côté responsable IE, cette mutation a plusieurs impacts. Premièrement, il faut pouvoir garder l’expertise sur les sujets historiques tout en montant en compétence sur des sujets liés à l’innovation. Deuxièmement, dans un contexte d’agitations fortes, le challenge du responsable IE est de faire la part entre les effets d’annonces, et les véritables orientations stratégiques d’un marché en pleine mutation afin de déterminer celles qui vont être pérennes. « Par rapport à la veille sur notre cœur de métier, les outils utilisés n’ont pas besoin d’être différents, il faut simplement les adapter» souligne à nouveau le Directeur de projet Intelligence Economique.

« La transformation digitale va également impacter la culture, la structure des entreprises » rajoute l’interviewé. Le veilleur doit notamment prendre en compte le risque d’ « uberisation » de son marché. « [Dans l’industrie pharmaceutique], cela se fera, mais pas du jour au lendemain, précise Philippe Halbout. On touche à bien précieux – la Santé – où celui qui décide d’utiliser un traitement (le médecin), celui qui le délivre (le pharmacien), celui qui l’utilise (le patient), celui qui le paie (l’assurance maladie, les mutuelles, ..) sont tous des acteurs différents. En cela, nous évoluons dans un univers éloigné de ceux touchant les biens de consommation où l’uberisation a pu se mettre en place très rapidement. »

Pour le moment, des sociétés comme Google ou Apple ont choisi de privilégier des stratégies d’alliance avec des laboratoires pharmaceutiques. Ces firmes ne connaissent pas suffisamment les médecins comme les laboratoires les connaissent. Vont-t-elles néanmoins dans un avenir proche développer leurs propres solutions thérapeutiques ? Nouveaux paradigmes, nouveaux acteurs qui entreront dans le pré carré des industries de santé…

*L’intéressé s’exprimant en son nom propre et non pas au nom de Servier.

**Pour plus d’information vous pouvez vous reporter à l’article de mars 2015

Le développement de l’Intelligence Economique en Afrique

Gweth-IE-ItwIntelligences Economiques s’est penché sur le développement de l’Intelligence économique dans un continent en pleine croissance : l’Afrique. Pour cela, nous avons approché et interviewé Guy Gweth spécialiste des marchés africains, fondateur de Knowdys Consulting Group, leader du conseil en intelligence stratégique et due diligence en Afrique centrale et de l’Ouest.

Il y a quelques jours a été légalisé le Centre Africain de Veille et d’Intelligence Économique (CAVIE) dont vous êtes le Président. Pouvez-vous nous décrire la genèse et la finalité de ce centre ?

La création du CAVIE est partie d’un triple constat. D’abord la place croissante de l’Afrique dans les agendas de la quasi-totalité des principaux acteurs économiques mondiaux ; ensuite le nombre grandissant de professionnels Africains de l’intelligence économique à travers le monde; et enfin, la nécessité de fédérer ces derniers, d’en former de nouveaux – en réponse aux besoins des marchés africains -, de labelliser les bonnes pratiques, et d’accompagner les acteurs publics et privés locaux dans la quête et la préservation de leur compétitivité. En somme, la finalité du CAVIE est, dans sa démarche qualité, de fédérer, former, labelliser et promouvoir les professionnels de l’intelligence économique, tout en veillant et en sanctuarisant les secteurs clés de l’économie africaine grâce à la mise à disposition d’une information à haute valeur ajoutée.

Quels sont les limites empêchant le développement d’une véritable culture d’Intelligence économique sur le continent africain ? Y a-t-il des pays plus en avance que d’autres sur ce sujet ?

André Malraux avait coutume de dire que « la culture ne s’hérite pas, elle se conquiert » ; celle de l’intelligence économique peut-être plus que d’autres. Depuis la période coloniale, l’Afrique a vécu comme un réservoir de matières premières pour les grandes puissances. La conférence de Berlin de 1884-1885 ayant tranché la question de la concurrence jusqu’après les indépendances de 1960, il n’y avait aucune raison de penser que la collecte et la diffusion sécurisée de l’information utile aux acteurs économiques était décisive pour les pays africains. Mais depuis 2000, poussé par l’intérêt grandissant de la Chine pour la qualité de nos matières premières et la taille de nos marchés, notre continent est apparu comme la nouvelle frontière de la croissance mondiale, avec la concurrence qui en découle. C’est cette nouvelle configuration qui porte, chez-nous, les germes de ce que vous dessinez comme une «véritable culture de l’intelligence économique ». Cette culture se conquiert en luttant contre de vieilles habitudes telles que l’ostracisme à l’égard des producteurs de richesses, la rétention de l’information et l’absence de données publiques fiables et régulièrement mises à jour, etc. Dans ce contexte, les pays anglophones tels que l’Afrique du Sud, le Kenya, le Ghana ou l’Ouganda sont en avance sur leurs homologues francophones, très probablement pour des raisons culturelles, là aussi…

Quelles sont les spécificités du renseignement (étatique ou commercial) en Afrique ? (typologie des acteurs, moyens, historique, etc.)

À cause de sa matrice culturelle et de son retard technologique, le renseignement africain est et reste principalement tributaire des sources humaines, tant au niveau militaire, politique que commercial. Même si la percée d’internet et du téléphone mobile permet de mobiliser d’autres sources, ces dernières restent largement minoritaires. C’est pour cette raison que le CAVIE a à cœur de former des professionnels de l’intelligence économique aguerris aussi bien dans la recherche électronique que dans le renseignement humain. Nos adhérents formés à l’étranger sont tous unanimes : ce dernier aspect est celui qui leur fait le plus défaut en contexte africain.

La DGSI, acteur de la politique publique d’Intelligence Economique

logo_dgsiPlusieurs acteurs s’inscrivent dans le cadre de la politique publique d’Intelligence Economique. Parmi eux, la DGSI, par son action de contre-ingérence économique, contribue à la préservation de la souveraineté économique, scientifique et technologique de la France. Intelligences Economiques s’est penché sur la mission de sécurité économique de cette institution aussi discrète que réputée.

La DGSI : un service de renseignement de sécurité et de police

La DGSI, sur les questions de protection économique, reste une institution éminemment défensive dont la mission centrale reste la sensibilisation des entreprises à la nécessaire protection de ses informations stratégiques. La vocation des professionnels de la structure en charge de cette mission reste donc le conseil et la prévention (sensibilisation aux risques collectifs et personnels). La prévention touche environ 8000 acteurs de toutes tailles du monde économique et scientifique. Le site du Ministère de l’Intérieur (http://www.interieur.gouv.fr) précise que la gamme de prestations, très large, combine travail de contact et de sensibilisation, conférences (environ 1200 conférences pour plus de 60 000 personnes en 2014), évaluations du niveau de sûreté, habilitation au secret de la défense nationale des personnes physiques et morales… En outre, la lutte contre la prolifération des armes de destruction massive s’intègre également par essence à la protection économique.

La DGSI reste un service de police. Elle a donc une vocation de renseignement de sécurité mais peut avoir également une action répressive. Ce dernier point étant traité, non pas directement par la sous-direction de la protection du patrimoine économique, mais par une sous-direction judiciaire. La loi sur le secret des affaires aurait dû notamment intégrer ce volet répressif… alea jacta est !

Afin d’assurer ses missions, la DGSI, qui a succédé à la DCRI en 2014, peut s’appuyer sur un maillage territorial dense. Conduisant à la création de la DCRI en 2008, le mariage de la DST et des RG avait pu permettre ce bon équilibre. Le pilotage reste central (en accord avec la politique publique d’Intelligence économique) mais des déclinaisons sont opérées à l’échelon local. Des spécialistes en contre-ingérence économique sont ainsi présents dans la majorité des régions françaises.

Les nouvelles menaces pesant sur la sécurité des entreprises

Les secteurs traditionnels comme l’aéronautique, le nucléaire restent des cibles pour les actions d’ingérences étrangères. Mais, les nanotechnologies, la biotechnologie et le monde de la recherche plus largement sont de plus en plus victimes de la prédation économique.

Logiquement, les questions de cyber défense deviennent de plus en plus omniprésentes à la DGSI. Aujourd’hui plus de 20% des attaques sont liées à l’outil informatique (des attaques visant à la captation de données stratégiques jusqu’au vol d’ordinateur). Ces attaques s’intègrent le plus souvent dans un plan d’action global. Les auteurs de ces intrusions profitent notamment de la difficulté de mise en œuvre de la réponse judiciaire. Souvent hors de portée de l’action répressive, parce que résidant dans des pays peu ou pas coopératifs, ces derniers savent que le risque pénal encouru demeurera relatif.

Afin de faire face à ce nouveau type de menace, la DGSI renforce depuis 2013 ses capacités d’expertise technique par le recrutement de contractuels. Trop peu encore de «policiers – techniciens» sont formés pour pallier les besoins.

Les rapports de force dans le monde du Renseignement

Comme le soulignait la délégation parlementaire au Renseignement, dans le domaine économique, nos meilleurs partenaires peuvent être nos principaux adversaires. La France a-t-elle véritablement le pouvoir de peser sur l’échiquier? Ou jouons nous avec quelques coups de retard (voire avec des pièces en moins)? …

On indique dans les services qu’il «n’existe pas à ce jour de dispositif européen intégré de protection et de contre ingérence». En parallèle, d’autres pays se contentent de grands principes de surface et renforcent inéluctablement leurs capacités en matière de renseignement, notamment dans le domaine économique et financier. Afin d’obtenir un meilleur équilibre dans ce rapport de force, une «réponse adaptée devrait être recherchée». L’offensive est globale: outre les techniques propres aux services spécialisés et aux structures privées agissant en soutien de grandes entreprises, il y a une bataille juridique, avec la question des normes, voire judiciaire dans certains cas. Certains professionnels au sein de cette institution peuvent parfois regretter un «angélisme» sur ce sujet pourtant crucial. A la DGSI on s’interdit de faire de l’offensif.

Néanmoins, nous devons reconnaître qu’il existe, tant au niveau de l’Etat, qui améliore et renforce le dispositif public d’intelligence économique qu’au sein de la communauté du Renseignement, une réelle volonté d’améliorer la sécurité économique. «La réflexion est en cours et se veut permanente». Cela passe notamment par une relation plus fusionnelle entre les sphères privée et publique. Ce partenariat peut certainement être rendu plus efficace. Plus qu’une question d’adaptation, c’est une exigence pour renforcer notre crédibilité et protéger nos entreprises, nos emplois et donc notre indépendance et notre souveraineté.

Installer durablement l’Intelligence économique en France

??????????????????Deuxième post exclusif pour Intelligences économiques de Thibault Renard , Responsable Intelligence Economique de CCI France. Prospective et questionnements aujourd’hui sur le futur de l’IE.

Selon vous, quelles sont encore les étapes ou les projets à mettre en œuvre afin que l’Intelligence économique s’installe durablement dans les mentalités et les pratiques en France?

Ce qui fait la particularité de l’IE, c’est qu’il s’agit à la fois d’outils et de méthodes de management, de protection et de diffusion de l’information stratégique, mais aussi d’un état d’esprit, d’une grille de lecture et d’analyse des enjeux économiques liées à  l’information et aux affrontement de puissance qui impactent nos entreprises. Ces outils et méthodes pourraient être utilisés séparément, et ils le sont parfois, mais l’interaction avec cette grille de lecture et d’analyse va les rendre considérablement plus efficaces et permettre à toute organisation de décrypter, et modifier les règles écrites et surtout non-écrites de son environnement.

Or pendant longtemps, la sensibilisation à l’IE s’est fondée sur une logique « d’évangélisation ». Il fallait faire prendre conscience aux acteurs économiques, grâce à cette grille de lecture et d’analyse, que les problématiques d’espionnage industriel, de guerre économique, de patriotisme économique, de déstabilisation informationnelle, d’influence normative… les concernaient tous et pas seulement les grands groupes ou les Etats. Cela s’est avéré efficace, mais insuffisant concernant les TPE/PME. Dans une période de crise, les problématiques d’une PME sont nombreuses et considérables. Elle va donc avoir les yeux rivés sur son carnet de commandes, les délais de paiements de ses clients, ses relations avec ses financeurs, les évolutions réglementaires et administratives, etc. Donc, à moins que le dirigeant n’ait déjà cet état d’esprit le prédisposant à l’IE, ou encore si l’entreprise est victime de criminalité économique, il n’y a plus de place pour une prise de conscience durable. L’IE est dès lors souvent considérée pour une PME comme une démarche certes intéressante et pertinente, mais non prioritaire. Dans les CCI nous prenons donc aujourd’hui la problématique à l’envers : l’IE est d’abord une plus-value en matière de performance de l’entreprise. Elle n’est pas là uniquement pour satisfaire un besoin en information ou de compréhension, mais bien pour résoudre des problèmes.

Quelle est la valeur ajoutée de l’IE dans le processus d’innovation de l’entreprise ? Qu’apporte elle à la démarche export ? Fait-elle gagner des marchés publics ? Permet-elle d’anticiper les mutations industrielles ? Rend-elle moins vulnérable ? Face au Big data ou aux enjeux d’e-reputation, impacte-elle efficacement la stratégie numérique de l’entreprise ? …  Si l’on ne sait pas apporter de réponses concrètes, il devient hasardeux de miser sur une prise de conscience du dirigeant… Par conséquent, avant de provoquer une prise de conscience et pousser les entreprises à adopter un autre regard sur leur environnement, les CCI  s’efforcent de répondre à ces questions au quotidien, et de rendre IE et performance indissociables. Mais pour faire la démonstration de cette efficacité, nous avons besoin non de ROI ou d’indicateurs de performance qui sont propres à chaque organisation, mais de « success stories » d’IE à raconter. Il faut faire la preuve par le succès, et valoriser ces succès ainsi que leurs facteurs clés. Il y a là tout un champ à développer, car la « success story » ou le « storytelling » ne sont pas vraiment dans la culture française. Mais les CCI de France s’y emploient, et quand nous présentons des « success stories », dans des événements comme le Forum européen IES par exemple, les retours sont très positifs.

Et puis il y a bien sur toute la dimension de la Formation à l’IE, des professionnels mais aussi des jeunes générations, qui ont une prédisposition naturelle à évoluer dans la société de l’information, mais de manière empirique, sans en maitriser ni les risques ni les enjeux. C’est un sujet majeur sur lequel CCI France travaille actuellement, avec la Délégation Interministérielle à l’Intelligence Économique (D2IE).